เทคนิคการเจรจาต่อรองอย่างมีประสิทธิภาพ (ตอนที่ 2 ตอนจบ)

โดย คุณธีรพงศ์ ประดิษฐ์กุล

เมื่อตอนที่ 1 ในฉบับที่ 135 ผมได้เขียนถึงเทคนิคการเจรจาต่อรองอย่างมีประสิทธิภาพ แต่แน่นอนที่สุด เมื่อมีการต่อรอง ไม่ว่าจะเป็นเรื่องภายในองค์กรหรือภายนอกองค์กร ย่อมมีความคิดต่าง ความคิดต่างเช่นนี้ เป็นผลทำให้การเจรจานั้นมีอุปสรรคได้ และที่ตามมาคือ ความขัดแย้งที่มักจะเกิดขึ้น แล้วเมื่อเกิดขึ้นก็จะเป็นผลต่อเนื่องที่ไม่ส่งผลดีต่อใคร ดังนั้นผู้ที่เจรจาต่อรองต้องคำนึงถึงเรื่องเหล่านี้ โดยเราต้องวางการเจรจาที่ละเอียดอ่อนมากขึ้น โดยต้องมีวิธีการที่จะทำการเจรจานั้นให้เกิดความขัดแย้งน้อยที่สุด ไม่ว่าการเจรจานั้นจะสำเร็จหรือไม่ก็ตาม

ในฉบับนี้ผมจึงได้เขียนและรวบรวมเทคนิคการแก้ไข้และป้องกันการขัดแย้งเมื่อมีการสนทนาเพื่อลดแรงกดดันและปัญหาหลังการเจรจาต่อรองให้สมาชิกผู้อ่านได้ นำมาพิจารณาปรับใช้

เทคนิคการป้องกันและแก้ไขความขัดแย้ง

ที่มาของความขัดแย้ง

ความขัดแย้งที่มาจากความโกรธ ความโกรธและการไม่ได้ควบคุมอารมณ์ในการสนทนา ไม่ใช่เรื่องที่ดี หากเราไม่ควบคุมอารมณ์ ดังนั้นก่อนการสนทนาเมื่อเรารู้ว่าอาจจะต้องเจอกับใคร หรือ เรื่องที่ตกลง เราต้องเตรียมความพร้อมด้านอารมณ์เสมอ ไม่ปล่อยให้เป็นไปตามความต้องการของตนเอง และถึงแม้เราไม่ได้เตรียมที่จะเจอ แต่เราต้องควบคุมตัวเองให้ได้ คิดถึงผลที่จะตามมาหาเราได้พูดอะไรหรือทำอะไรลงไป
ความขัดแย้งที่มาจากวัฒนธรรมองค์กร บางกรณีความขัดแย้งก็มาจากวัฒนธรรมองค์กรก็ปลูกฝังให้คนในองค์กร ไม่คำนึงถึงจิตใจ มีการเมืองภายในที่ทำงาน ทำให้ไม่รู้จักการยับยั้งชั่งใจให้ดี เราจะเห็นได้ว่าบางครั้งเราเข้าไปในองค์กร ผู้ที่ให้การต้อนรับในหน้าที่กลับแสดงกริยาที่ไม่เหมาะกับหน้าที่ที่ต้องพบผู้คนจำนวนมาก แต่ผู้บริหารก็ไม่ได้คิดที่จะแก้ไขปรับปรุง จากความเคยชินกลายเป็นวัฒนธรรมและสุดท้ายเป็นวัฒนธรรมองค์กรในที่สุด และเมื่อต้องมีการประสานงานหรือต่อรองกับภายนอก นิสัยที่ไม่สามารถปรับเปลี่ยนก็เป็นเหตุให้เกิดความขัดแย้งภายในภายนอกองค์กรได้ ดังนั้นผู้บริหารกลุ่มหรือองค์กร จะต้องให้ความเอาใจใส่ในการควบคุมตนเองของคนในองค์กร
ความขัดแย้งที่มาจากความกดดันขอผู้เจรจาเอง ด้วยภาวะเศรษฐกิจ ภาวะความเครียดที่เกิดจากนโยบาย ทำให้การต่อรองที่มุ่งหวังผลสูง ทำให้เกิดความกดดันจนมาเป็นความขัดแย้งได้ ดังนั้นการลดความกดดันแล้วกลับมาว่างแผนการสนทนากับคู่กรณีว่ามีจุดมุ่งหมายอะไร น่าจะดีกว่าการนำความกดกันเข้ามามีสัดส่วนในอารมณ์มากเกินไป อันจะทำให้การเจรจาล้มเหลวและส่งผลต่าง ๆ กลับมาในทางลบได้
ความขัดแย้งที่มาจากระดับของผู้เจรจาที่มีความแตกต่างกัน เคยหรือไม่ที่เราถูกส่งให้ไปเจรจากับคนที่มีอำนาจการต่อรองมาก หรือ น้อยกว่าจะเกิดความไม่ลงตัวทางแนวความคิด ทำให้การต่อรองเจรจาส่งผลที่ตามมาในทางลบ กล่าวคือ หากเรามีอำนาจต่อรองที่น้อยกว่าแต่ต้องเจอกันที่มีอำนาจและวุฒิภาวะที่สูงกว่ามาก ๆ และคนที่สูงกว่าไม่ควบคุมหรือให้ความเป็นธรรมถูกต้อง ไม่อ่อนข้อ ก็อาจจะส่งผลให้การต่อรองขัดแย้งทั้งทางตรง ทางอ้อมจนทำให้การเจรจานั้นไม่เกิดผล เพราะความมุ่งหวังนั้นต่างระดับกัน

วิธีการป้องกันการเกิดการขัดแย้งระหว่างการเจรจา

ความขัดแย้งเกิดขึ้นได้เสมอ เราจะป้องกันและเตรียมรับมือได้อย่างไรบ้าง เพื่อให้การเจรจาจบลงได้โดยบรรลุผลและมีข้อขัดแย้งให้น้อยที่สุด หรือไม่มีเลย ดังนี้เราควรเตรียมตัวและป้องกันดังเช่นนี้

ความเงียบและฟังบางทีก็เป็นหนทางที่ดี การหยุดและรับฟังอีกฝังเพื่อทำให้บรรยากาศนั้นนุ่มนวลลง ยังเป็นการให้เราได้เก็บข้อมูลของฝั่งตรงข้าม เราสมควรจะบันทึกไว้เป็นข้อ ๆ ปล่อยให้คู่เจรจานั้น ได้พูด และระหว่างที่คู่เจรจาพูดก็อย่าพึ่งไปแย้ง หรือยอมรับอะไรทั้งนั้น แต่ให้เรามองไปที่ดวงตาและแสดงความสนใจอย่างจริงจัง พร้อมกับการเก็บรายละเอียดเพื่อการสนทนาตอบกลับ และเสนอต่าง ๆ การที่เราขัดการพูดของคู่สนทนาทันทีในขณะที่คู่เจรจายังไม่จบก็เหมือนกับการแย่งกันพูดและแย่งกันออกความคิดเห็น ก็จะทำให้การสนทนานั้นเหมือนจะมีความกดดันทันที
ความชัดเจนเรื่องที่ประชุมก่อนการประชุม ก่อนการประชุมจะมีเรื่องและวัตถุประสงค์ที่จะต้องเจรจาและบรรลุเรื่องต่าง ๆ สรุปเรื่องต่าง ๆ ถึงผลจะออกมาแบบใดก็ตาม ดังนี้ วาระ เรื่อง ที่จะประชุมต้องชัด เรื่องที่จะหารือจะต้องแจ้งทั้งสองฝ่ายไว้ และคุยให้จบ หากมีเรื่องอื่นที่นอกเหนือจากนั้นอาจจะคุยหรือไม่คุยก็ได้ เพราะเรื่องบางเรื่องอาจจะส่งผลต่อการตัดสินใจที่ไม่ได้เตรียมไว้ ทั้งสองฝ่ายสามารถนัดหมายกันใหม่หากเรื่องดังกล่าวนั้นมีผลกระทบต่อการตัดสินใจ
การส่งตัวแทนพูดคุยกันนอกรอบก่อนการหารือ องค์กรหลายองค์กรมีการทำสิ่งนี้คือ การส่งระดับเจ้าหน้าที่ หรือหัวหน้า มีการพูดคุยภายนอกกันก่อนการเจรจา เพื่อนำทางของผู้บริหารทั้งสองฝ่ายก่อนการเจรจา เมื่อถึงเวลาสนทนาหารือ ก็จะพูดคุยกันด้วยบรรยากาศที่ดูเป็นมิตรเนื่องจากเรื่องหลัก ๆ ได้ มีการคุยในระดับคนปฏิบัติงานไปบ้างแล้ว ส่วนรายละเอียดก็มาสนทนาในที่ประชุม
การสร้างบรรยากาศในการประชุม นอกจากหัวข้อเป็นเนื้อหาหลัก ๆ ที่เราต้องเตรียมแล้ว บรรยากาศในที่ประชุมมีส่วนสำคัญมาก หลายคนมองข้ามเรื่องนี้ เช่น สภาพห้องประชุม แสงสว่าง การตกแต่งห้องต้องการ อากาศอุณภูมิในห้อง กลิ่น ความสงบ เสียงรบกวนจากสิ่งแวดล้อมภายนอกที่จะทำให้เสียสมาธิ ในที่ประชุมบางทีให้ความสำคัญถึงรสชาดกาแฟที่เสิร์ฟในห้องประชุมด้วย ให้เรานึกภาพถ้าจะต้องไปสถานประกอบการสปาชั้นนำเมื่อเราเข้าไปในสถานที่ ก็จะให้เราซึมซับถึงกลิ่น เสียงเพลง และรสชาติเครื่องดื่มที่ เราไม่อาจจะปฏิเสธได้ นี่เป็นตัวอย่างหนึ่งและเป็นความสำคัญของการสร้างบรรยากาศในสถานที่ให้เหมาะสม
การแนะทำทีมและแนะนำผู้ร่วมประชุมกันและกัน โดยทั่วไปการแนะนำตัวเป็นเรื่องปกติก่อนการสนทนา แต่เราจำเป็นที่จะต้องบอกชื่อ ตำแหน่ง หน้าที่ ในทีมของเราที่เข้าร่วมการสนทนาให้คู่สนทนาทราบ เพื่อจะได้ทราบว่าเราให้ความสำคัญกับการเจรจานี้เพียงไร เช่นเดียวกันคู่สนทนาก็ต้องแจ้งเราเช่นกันด้วย หากไม่แนะนำ หรือ ไม่ชัดเจนเรื่องตำแหน่งหน้าที่ของคู่สนทนา ก็ไม่ถือว่าเป็นการเสียมารยาทหากเราจะขอถาม แต่ต้องสอบถามด้วยวาจาและกริยาที่สุภาพเสมอ ดังนั้นไม่เพียงแค่แนะนำแต่ชื่อแต่ต้องแนะนำตำแหน่งและความรับผิดชอบเบี้องต้นด้วย
ระยะเวลาการสนทนามีกำหนดควบคุมให้เหมาะสม ระยะเวลาที่สนทนากันยาวนานเกินไป หรือ ระยะเวลาที่สั้นเกินไปจนไม่สามารถจับประเด็นได้ ไม่เป็นผลดีทั้งสองอย่าง ความเหนื่อยล้าของเวลาการประชุมอาจจะก่อนให้ก่อความเพลียและหงุดหงิดได้ เวลาที่เหมาะสมน่าจะอยู่ในช่วงเวลา 60 – 120 นาที ที่สำคัญผู้ควบคุมการสนทนาจะต้องควบคุมทั้งหัวข้อและเวลาให้ดีด้วย
การแบ่งเวลาการอภิปรายของแต่ละฝ่ายชัดเจน ในระหว่างการสนทนาบางครั้งควบคุมยากเนื่องจากแต่ละฝ่ายก็ต้องการให้เหตุผล วิธีหนึ่งที่เคยใช้และได้ผลคือ การแบ่งเวลา เช่น ให้แต่ละฝ่ายพูดฝ่ายละ 15 นาที สลับไปมา จนใช้เวลาไปประมาณร้อยละ 75 ของการประชุม จึงให้ทั้งสองฝ่ายสรุปและหาทางตกลงจากเหตุผลที่ได้แก่กันและกัน วิธีนี้เป็นวิธีที่ใช้ได้ผลกับการสนทนาที่มักจะมีข้อโต้แย้งและโต้เถียงที่ควบคุมยาก
การนัดหมายและการตรงต่อเวลา การนัดหมายเมื่อนัดแล้วควรมาก่อนเวลา หรืออย่างน้อยก็มาให้ตรงเวลา อีกฝ่ายที่รอคอยอาจจะมีความไม่พอใจก่อนการสนทนา นำพาไปถึงผลลัพธ์เนื่องจากการนัดหมายและไม่มาตรงเวลา บางคนถือเป็นการไม่ให้เกียรติกัน ไม่ควรให้ฝ่ายใดผ่านหนึ่งรอ ดีที่สุดก็มาก่อนเวลาสัก 5 – 10 นาที และควรหาที่นั่งคอยเฉพาะเพื่อลดการเผชิญหน้า และลดการสูญเสียความเป็นส่วนตัว

ประเภทของความขัดแย้ง

ความขัดแย้งมีหลายประเภท ผมจะขอเขียนและอธิบายในรูปแบบการขัดแย้งที่อยู่ใกล้ตัว ตัวประกอบที่เกิดขึ้นในความขัดแย้งมีแบบไหนบ้าง เพื่อให้สมาชิกผู้อ่านได้พิจารณาว่ามีข้อใดที่ตรงและใกล้ตัวเราที่สุด ดังนี้

ความขัดแย้งภายในตัวเราเอง เคยไหมครับที่เราเองก็ไม่เข้าใจตัวเอง เรื่องนี้สำคัญมาก หลายคนที่มีการคิดสั้นทำร้ายตัวเอง ฆ่าตัวตาย หรือร้ายแรงถึงการทำร้ายคนในครอบครัว เพื่อจบเรื่องขัดแย้ง หลายกรณีที่ผู้เขียนได้พบเจอในสังคม ว่าความสับสน ขัดแย้งในตัวเอง จนทำให้สิ่งนี้บั่นทอนในความรู้สึก แล้วอะไรหละที่ทำให้เราพ้นจากเรื่องนี้ได้ นั้นคือ สติ สมาธิ และการปล่อยวาง ทราบว่าทำยากแต่เราต้องพยายามฝึกฝน เมื่อเราไม่สามารถชนะความคิดตัวเองได้ แล้วเราจะชนะใครได้อีก คงไม่ต้องไปคิดเรื่องจะชนะในการเจรจาตอรองแทนคนอื่นได้เลย เพราะแม้แต่ตัวเองยังขัดแย้งได้
ความขัดแย้งระหว่างบุคคล เป็นความขัดแย้งระหว่างคนสองคนขึ้นไป มันจะเป็นเรื่องขัดแย้งที่ใกล้ตัวทั้งด้านความแตกต่าง ทั้งความเชื่อ ทัศนคติ บุคลิกภาพ แนวคิด ความชอบ สังคมโดยรอบ การแก้ปัญหาความขัดแย้งของคนสองสามคน อาจจะแก้ได้โดยการหาคนกลางที่เป็นกลางและ พูดคุยเปิดใจกัน
การขัดแย้งในกลุ่มแบบภายใน เมื่อต้องมีสังคมทำงานเป็นกลุ่มไม่ว่างานบริษัท องค์กร ห้างร้านค้า ที่มีคนจำนวนมาก ๆ ความขัดแย้งเกิดขึ้นได้ง่าย อาจจะมาจากการขัดกันเรื่องความคิด ผลประโยชน์ภายในทั้งผลประโยชน์ตัวเอง หรือ ผลประโยชน์ของกลุ่ม แต่ไม่สามารถหลีกหนี ความขัดแย้ง การแก้ปัญหาอาจจะต้องใช้ความสามัคคี ผู้บริหารกลุ่มต้องขจัดเรื่องนี้แบบวงกว้างและมองไกล และผู้ที่จะมายุติขอขัดแย้งจะต้องเป็นคนที่คนส่วนใหญ่ในกลุ่มให้การยอมรับ และหาข้อตกลงที่เป็นกลางเป็นคนที่มีความเชื่อถือของคนส่วนมาก
การขัดแย้งระหว่างกลุ่มกับกลุ่ม เป็นการขยายวงออกไปอีก จะเห็นได้จากการขัดแย้งที่มีพวกพ้อง การขัดแย้งแบบนี้เริ่มจะมีผลที่รุ่นแรงขึ้น ส่วนมากจะเป็นการขัดแย้งที่เป็นเรื่องการชิงดีชิงเด่น ความรักพวกพร้องและสังคมที่ตนอยู่ เมื่อมีการได้เปรียบเสียเปรียบต่อกลุ่มของคนเองและคนที่ตัวเองรัก ก็จะเกิดความขัดแย้งระหว่างกลุ่มขึ้น เพื่อได้ความร่วมมือและแก้ปัญหานี้ ผู้นำกลุ่มต้องมีวุฒิภาวะอย่างสูงที่ต้องเป็นตัวแทนออกเจรจา
ความขัดแย้งระหว่างองค์กร เมื่อความขัดแย้งที่ใหญ่ขึ้นถึงระดังองค์กรต่อองค์กร ก็จะเป็นการขัดแย้งทางด้านธุรกิจ การพัฒนาสินค้า การละเมิดลิขสิทธิ์ การให้บริการที่มีการแข่งขันสูง แต่แน่นอนว่าระดับบริหารจะไม่แสดงการขัดแย้งอย่างเด่นชัด แต่ที่ชัดคือการขัดแย้งที่มาในรูปแบบนโยบาย และการทำงานของเจ้าหน้าที่ต่อเจ้าหน้าที่ด้วยกัน เพื่อความอยู่รอดขององค์กร ผู้ที่จะมาจัดการและช่วยให้การขัดแย้งนี้น้อยลงได้ ส่วนมากจะเป็นองค์กรกลางที่จะต้องแสดงความเป็นกลาง และเป็นองค์กรกลางที่ทุกคนทุกฝ่ายวางใจได้ด้วย

เราสามารถเป็นได้ว่า การเจรจาต่อรองนั้นล้วนแต่มีทั้งการเจรจาที่สำเร็จผลในทางบวก หรือ การเจรจาที่ไม่ลงตัว แม้แต่การเจรจาที่ไม่จบในครั้งเดียว และระหว่างการเจรจา หรือหลังการเจรจาก็จะมีข้อตกลงเกิดขึ้น มาพร้อมกับความพึงพอใจ หรือความขัดแย้ง ควบคู่กันไปแบบหลีกหนีไม่ได้ อยู่ที่คู่เจรจานั้นยอมรับสิ่งที่ตกลงกัน ทำสัญญาซึ่งกันและกันแบบตรงไปตรงมาตามที่ได้หารือเจรจากัน ไม่ได้หมายความว่าสัญญาการเจรจานั้นทุกคนจะทำได้ การแก้ไขสัญญาหรือละเมิดสัญญานั้นก็มีเกิดขึ้นอยู่เป็นประจำ ให้เราตระหนักถึงเรื่องนี้ไว้ จะได้พร้อมที่จะรองรับสิ่งที่ตามมาได้

สำหรับบทความเรื่องการเจรจาต่อรองอย่างมีประสิทธิภาพทั้งสองตอนคือ ฉบับที่ 135 – 136 ที่ผู้เขียนได้เขียนมานั้นหวังว่าสมาชิกผู้อ่านจะได้เนื้อหาที่เป็นประโยชน์เพื่อนำไปปรับใช้ ผู้เขียนขอขอบคุณข้อมูลและบทความจากหลาย ๆ แหล่งที่ได้รวบรวมมา แล้วพบกับบทความดีดีในฉบับหน้าครับ